Kun je een prijskaartje hangen aan werknemersbetrokkenheid, of beter gezegd, een gebrek daaraan? Absoluut, zegt Anders Wikström, innovatieonderzoeker bij het Zweedse onderzoeksinstituut RISE, die ook gelooft dat innovatie en betrokkenheid hand in hand gaan.
In dit artikel geeft Anders Wikström tips over de succesfactoren, die de voorwaarden voor innovatie creëren en een hoge mate van werknemersbetrokkenheid bieden.
Volgens Wikström moet de werknemersbetrokkenheid worden vergroot door de organisatie door de juiste omstandigheden te creëren, waaronder werknemers zich goed voelen en hun potentieel bereiken. Zodra de voorwaarden zijn gecreëerd, gedijen betrokkenheid en innovatie en wordt de basis gelegd voor een duurzame organisatie voor de lange termijn.
De prijs voor niet-betrokken werknemers
Wanneer Anders Wikström de managers uit het bedrijfsleven vertelt, dat de prijs voor niet-betrokken werknemers wordt geschat op 100.000 SEK (ongeveer $11.500/£8800) per werknemer per jaar, kreeg hij verschillende reacties - van "Oh! Zoveel?" tot "Voor ons is het drie keer zoveel" - afhankelijk van de omstandigheden binnen de organisatie.
Volgens Wikström is de belangstelling voor zogenaamde "zachte waarden", zoals betrokkenheid, binnen managementkringen toegenomen als gevolg van verbeterde methoden om betrokkenheid te meten. En die maken het makkelijker om de effecten van betrokkenheid in de werkelijke bedrijfsresultaten te zien. Door die ontwikkeling heeft HR ook een meer strategische rol gekregen dan voorheen.
“Tegenwoordig zijn organisaties veel beter bereid om te luisteren dan vijf jaar geleden. Werknemersbetrokkenheid is zo'n voor de hand liggend onderwerp geworden en wordt aan de orde gesteld in tijdschriften zoals de Harvard Business Review.”
Maar als we een stap terug doen: wat is de betekenis van niet-betrokken werknemers nou eigenlijk? In het kort, het zijn de kosten van het onbenutte potentieel van werknemers, die niet gemotiveerd of betrokken zijn bij hun werk.
Een formule, die vaak wordt gebruikt om de kosten van niet-betrokken werknemers te berekenen, ziet er als volgt uit:
Aandeel niet-betrokken werknemers x kosten half jaarsalaris x aantal werknemers
= de kosten van niet-betrokken werknemers
Simpel gezegd, werknemers die niet betrokken en ongemotiveerd zijn, zijn niet zo productief als ze zouden kunnen zijn. Om het aandeel van je werknemers te bepalen, kun je werknemersenquêtes of andere meetinstrumenten gebruiken.
De juiste dingen meten
"Wat ik doe in mijn onderzoek is het meten van de voorwaarden voor innovatie, productiviteit en welbevinden in organisaties. Alleen al het meten en terugkoppelen van resultaten kan een groot verschil maken voor de betrokkenheid. En we weten dat dit een duidelijke impact zal hebben op de winstgevendheid op de lange termijn."
Wikström bedoelt, dat veel organisaties verouderde statistieken, die zich richten op de resultaten van reeds uitgevoerde activiteiten, de zogenaamde "achterblijvende indicatoren", gebruiken, zoals hoeveel geld er in een bepaalde periode is uitgegeven. Deze statistieken zijn makkelijk te meten en kregen hoge prioriteit binnen organisaties. Echter, ze worden niet als bijzonder motiverend of relevant voor individuele werknemers beschouwd. Volgens Wikström moeten traditionele KPI's gecombineerd worden met "leidende indicatoren".
“We moeten de juiste vragen stellen om erachter te komen welke voorwaarden werknemers nodig hebben om zich goed te voelen, te presteren en innovatief te zijn. Dan zullen we compleet nieuwe statistieken krijgen, die geanalyseerd kunnen worden om correlerende factoren te vinden. Op basis daarvan kunnen we met de juiste tools werken om resultaten te krijgen, in plaats van te proberen de zaken achteraf te beïnvloeden, zoals we doen met 'achterblijvende indicatoren'. Overigens, het gaat er niet om de oude statistieken volledig te verwijderen, maar om ze in evenwicht te brengen met nieuwe om een beter totaalbeeld te krijgen.”
Arbeidsoorwaarden voor innovatie = arbeidsvoorwaarden voor betrokkenheid
Als je de arbeidsvoorwaarden voor innovatie binnen de organisatie creëert, dan krijg je volgens Wikström meer betrokkenheid voor terug.
"Er is veel onderzoek, dat het verband tussen gezonde medewerkers en de capaciteit om te innoveren, aantoont. Ik zeg meestal: het ergste dat we kunnen krijgen als we investeren in de juiste innovatievoorwaarden in organisaties, is dat we gezonde werknemers krijgen. En het beste dat we kunnen krijgen zijn gezonde en betrokken werknemers evenals veel kracht en innovatie, waar de organisatie in de toekomst mee kan werken. Een win-win dus."
“Betrokkenheid meten en erover praten is eigenlijk best saai, vind ik. Voor mij is het creëren van voorwaarden voor betrokkenheid leuker. Het lijkt een beetje op het kip of het ei scenario - wat komt eerst? Ik denk dat de voorwaarden vóór betrokkenheid komen. Als we de juiste voorwaarden creëren, dan zullen we ook betrokkenheid creëren. Het is erg moeilijk om niet betrokken te zijn in een organisatie, die de voorwaarden voor succes schept. Betrokkenheid komt dan automatisch.”
Dus hoe creëer je de voorwaarden voor innovatie en dus betrokkenheid? Wikström legt uit hoe belangrijk het is om de juiste balans te vinden:
Een voorwaarde voor innovatie is het creëren van een evenwicht tussen de drie verschillende modi: prestatiemodus, een modus waarin we moeten herstellen en een modus waarin we nieuwe dingen moeten leren.
Alle drie de modi moeten tijdens onze werkdag worden gerealiseerd.
Beweging en gezondheid - een slimme investering
Traditioneel hebben werkgevers zich vooral gericht op het leveringsdeel en tot op zekere hoogte op leren. Terwijl herstel de persoonlijke verantwoordelijkheid van de werknemer was. Echter, nu is dit langzaamaan aan het verdwijnen, zoals blijkt uit de toegenomen betrokkenheid van organisaties bij de gezondheid en het welbevinden van werknemers. En investeren in de gezondheid van werknemers is volgens Wikström een slimme investering:
"In de toekomst zal de vraag niet zijn of werkgevers het zich kunnen veroorloven om werknemers tijdens werktijd naar de sportschool te laten gaan, maar of ze het zich kunnen veroorloven om dat niet te doen. Ik heb onlangs gesproken met een bedrijf, dat een uur sporten per werkdag voor zijn werknemers heeft ingevoerd als een vorm van herstel. Werknemers mogen niet alleen sporten; ze moeten op z’n minst in tweetal sporten om meer communicatie en community te creëren. Het plan is om 's ochtends de prestatiemodus te hebben, herstel halverwege de dag en dan in de middag presteren en leren. Het doel is om innovatiever te worden. Ik ben ervan overtuigd dat dit de juiste weg is en ik probeer mijn agenda op dezelfde manier te beheren."
Personeelsbeloningen met een focus op beloningen voor gezondheid en welbevinden zijn een populaire manier voor werkgevers om de gezondheid van werknemers te ondersteunen en bij te dragen aan een betere werk-/privébalans. Kunnen arbeidsvoorwaarden bijdragen aan meer betrokkenheid?
"Ik ben er absoluut van overtuigd, dat personeelsbeloningen een voorwaarde kunnen zijn voor meer betrokkenheid. Als ik een werknemer ben en ik krijg een aantal arbeidsvoorwaarden aangeboden om uit te kiezen, dan is de kans groter dat ik iets nuttigs voor mezelf zal vinden. Dit wordt vooral duidelijk, wanneer we praten over gezondheid en welbevinden. Als ik me goed voel, presteer ik goed. Als ik als individu zie, dat mijn werkgever arbeidsvoorwaarden biedt waardoor ik me goed voel en als gevolg daarvan mij beter laat presteren, dan zou ik in staat moeten zijn om de link te leggen dat betere prestaties het bedrijf succesvoller maken. Dat motiveert mij natuurlijk en maakt het voor mij zinvoller om naar het werk te gaan."
Meerdere succesfactoren voor betrokkenheid
Welke andere succesfactoren zijn er om een hoge mate van werknemersbetrokkenheid te bereiken, naast het vinden van de juiste balans, sporten tijdens werkuren en het bieden van een aantal aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden?
"Op individueel niveau gaat het er heel erg om, dat je vooruitgang boekt in een baan, die volgens jou zinvol is. Op organisatieniveau zijn betrokken leiderschap en het hebben van een hoge mate van psychologische zekerheid belangrijk. Managers moeten positieve feedback geven aan werknemers om ze het gevoel te geven dat ze gezien worden. En managers moeten betrokken zijn door duidelijke doelen te stellen en een duidelijke visie te hebben. Natuurlijk verschillen de voorwaarden afhankelijk van de context. Daarom is er geen "geheim recept"; het gaat erom de juiste voorwaarden te creëren op basis van de belangrijke parameters in je functie. Leiderschap is daarbij cruciaal."
Wikström bedoelt dat het management werknemers continu moet ondersteunen om hun werktaken in een context te plaatsen, die ze zinvol maakt:
"Als je bijvoorbeeld in de voedselproductie werkt, dan kun je dat interpreteren als: 'Ik verpak voedsel in bakjes, die daar dan op de lopende band worden gezet'. Of je kunt het ook zien als 'Ik voorzie mensen van producten, waardoor ze zich goed voelen en goed presteren in hun werk. En als ik mijn werk goed doe, dan creëert dat meer waarde voor onze klanten."
Start-ups en de balans die leidt tot een sterk werkgeversmerk
Als het gaat om het verband tussen werknemersbetrokkenheid en een sterk werkgeversmerk, dan is het volgens Wikström moeilijk om te bepalen wat er eerst komt:
“Als je een sterk werkgeversmerk hebt, dan zijn daar vaak goede redenen voor. Zoals hoe voormalige werknemers praten over hun ervaringen. Of dat het opgevallen is, dat je geweldige voorwaarden biedt aan je werknemers. Dingen die betrokkenheid creëren, dragen ook bij aan een sterk werkgeversmerk.”
"Als je naar onze tech start-ups kijkt, dan zijn ze vaak door hun opwindende en innovatieve aard goed in het aantrekken van werknemers. Nadien komen deze bedrijven voor uitdagingen te staan, wanneer ze groeien en naar een meer administratieve structuur moeten overschakelen. Daarna is het een kwestie van een balans vinden tussen nu presteren en de verkenning die nodig is voor morgen. Het is belangrijk om nooit de verkennende kant uit het oog te verliezen. Want dan verlies je veel van de werknemers, die van dit element houden en die betrokken zijn geweest bij het opbouwen van het merk. Het blijft een spagaat. En hoe beter je wordt, des te beter je wordt in het creëren van betrokkenheid en het opbouwen van een sterk werkgeversmerk."
Wat kunnen verschillende delen van de organisatie doen om de betrokkenheid van werknemers te vergroten?
1. Dichtstbijzijnde manager: luister aandachtig
Als manager moet je het vermogen om aandachtig naar je werknemers te luisteren, beheersen. Iets wat tegenwoordig vaak wordt verwaarloosd. Het vraagt veel van je, maar je bouwt veel vertrouwen op door aandachtig naar je werknemers te luisteren en de juiste soort open en oriënterende vragen te stellen, wanneer ze iets bedenken. We kunnen makkelijker zien waar het individu echt een antwoord op zoekt en komen sneller tot de juiste oplossing of verandering voor het individu en voor de hele organisatie.
2. HR: support leiderschap
HR moet het leiderschap in de organisatie ondersteunen en hen de juiste tools en methoden bieden om als leiders te presteren. Ondersteun managers zowel bij aandachtig luisteren, alsook bij het geven van feedback en hoe ze hun werknemers erbij kunnen betrekken. Hulp bieden bij het vinden van onderliggende oorzaken voor eventuele uitdagingen van werknemers, die verdergaat dan eenvoudige antwoorden, die men via enquêtes of via het intranet kan krijgen. HR speelt een cruciale rol bij het opbouwen van duurzame organisaties voor de lange termijn.
Ik ken organisaties die HR- en innovatierollen hebben gecombineerd. Ik vind dat fantastisch, want de voorwaarden voor een duurzame organisatie hangen samen met het welbevinden van werknemers en het vermogen om innovatief te zijn. En dat is precies wat het onderzoek laat zien: dat er een hele duidelijke correlatie is.
3. CEO: update de statistieken
De CEO en het management hebben een grote verantwoordelijkheid om richting te geven aan de hele organisatie, zodat iedereen zich betrokken voelt bij zinvol werk met een duidelijk en gemeenschappelijk doel. Mensen moeten ook leren om de juiste dingen te vragen. Ik spreek meestal over drie verschillende waarheden in een organisatie: de waargenomen waarheid, de echte waarheid en de door inzichtgedreven waarheid.
De waargenomen waarheid komt zelden overeen met de echte waarheid, wanneer we beginnen te meten. Zo zeggen negen op de tien organisaties, dat ze een grote werkdruk hebben. Maar als je beter kijkt, dan is het zelden de werkdruk die het echte probleem is. In plaats daarvan zijn het de onduidelijke verwachtingen, het gebrek aan ondersteuning of de hoge mate van versnippering, die problemen geven.
Mensen werken vaak niet proactief, maar werken in plaats daarvan aan alles wat voor hen opduikt. Door de juiste vragen te stellen en de juiste dingen te meten, kun je identificeren welke maatregelen het meest effectief zijn en vervolgens tot de inzicht gedreven waarheid komen. Dit stelt echter grote eisen aan het management, dat de waargenomen waarheid aan de kaak moet stellen. Die kan binnen organisaties erg sterk zijn.
Dus nu we zien dat personeelsbeloningen een belangrijke rol spelen bij het vergroten van de werknemersbetrokkenheid, maar welke personeelsbeloningen precies zijn dan het belangrijkst voor werknemers? Om het antwoord daarop te vinden, hebben we een enquête gehouden onder ongeveer 5000 respondenten van 18 jaar en ouder in Europa. De resultaten zijn te vinden in het Benefits and Engagement Report.
